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人才名称 医院也需要管理与营销
医疗 | 10年以上 | 本科 | 山东
中国卫生人才网-医疗人才-内蒙古医疗人才-医院也需要管理与营销
姓    名: 华先生 性    别:
出生日期: 1968/3/28 婚姻状况: 已婚
国    籍: 中国 民    族: 汉族
身    高: 170CM 政治面貌: 党员
教育程度: 本科 毕业时间: 1996年7月
户    籍: 山东 现居住地: 山东
中国卫生人才网
求职意向
期望工作性质: 全职 期望工作地区: 山东 北京 辽宁 河北 内蒙古
期望从事行业: 医疗
期望从事职业: 高级管理
期望薪水: 期望岗位名称 高级管理 (到岗:2周以内)
其他要求:工作地点不限
自我评价/职业目标
自我评价: 中国企业家联合会国际注册管理咨询师(cmc),国内“企业基础管理建设”与“市场综合管理模式”倡导者与实践者。曾在大型国企、民企任职,先后担任过企管经理、营销总监、副总经理、总经理等职,具备20多年企业管理与实践经验,其中从事企业管理咨询工作10多年,先后为上百家企业做过咨询、诊断与培训服务。
擅长领域:医院内部管控、营销策划、医药市场连锁经营
专业特长:基础管理(含人力资源系统建设)、团队管控与市场营销。其中包括现场诊断、组织结构、成本管控、薪酬与考核体系设计、基础制度建设、氛围营造、营销策划 等
管理感悟: 《解码企业管理变革》 《企业霸王之道》 《如何打造团队竞争优势》 《如何留住优秀员工》 《市场开发综合管理模式——“芝麻开门”》等
教育背景
学校名称:山大 ( 1992年9月 - 1996年7月 )
专业名称:经济管理学历:本科
所 在 地:济南证书:
工作经验
公司名称:企业管理咨询公司 ( 1997年11月 - 至今 )
所属行业:医疗公司性质:
职位名称:咨询师
工作描述:管理心得:
1、管理相通无定式;注重细节订措施
2、执行力=换位思考+思想沟通+利益明确+培训到位+考核透明+因势利导
3、营销关注点:团队/渠道/品牌/终端消费群体/利益分配/客情维护
4、营销观点:“攘外必先安内”;只有练好内功,才能在市场竞争的“擂台”上寻求生存的机会
5、企业竞争面临的各种瓶颈,归根结底是团队管理的软实力不足——
组织结构如同人体的骨骼;基础制度如同血肉;绩效考核如同中枢神经;数字流程如同神经末梢;ci设计如同外表;企业文化如同人的灵魂
6、行业竞争的成败在差异化——差异化的核心在服务——服务的核心在团队——团队的竞争力在管理机制
7、企业快速发展必备的三要素:好的产品+好的团队+好的管理机制
8、成功企业同时具备的三方面:完善的机制+良好的氛围+营销的差异化
……

通过内部基础管理咨询完成的两件事情
一、建立规则:完成由“人治”到“法治”的过渡
二、搭建平台:使个人的事业平台与企业的发展保持一致
通过营销咨询完成的两件事情
一、差异化:完成团队由“法治”到“自治”的过渡,做到市场营销“见招拆招”
二、销售升值:实现“卖产品”→“卖品牌”→“卖文化”的逐步过渡
语言能力
语种名称掌握程度
英语 良好
职业技能
职业技能: 民营医院经营误区分析:
医院也是企业,只是公立医院因政府参与使得“旱涝保收”,民营医院却是自负盈亏真正意义上的企业行为。自主经营的企业,不可避免将面临两大问题:利润与发展。多数民营医院仍没有跳出公立医院的经营模式,忽略了自身的企业特性与市场环境,结果总跟着公立医院的感觉走,永远也做不大!
主要误区表现在:
1、硬件比拼:与公立医院拼设备,将有限的运营资金拼得“捉襟见肘”,却忽略了医疗体制起初所带来的不平等!即便民营医院的设备再好,患者对公立医院的信任度是很难改变的!
2、经营模式:继续延用公立医院的经营模式,坐等患者上门。有的民营医院所谓的市场营销无非是做广告、发传单、与小诊所合作等,却没有从如何赢得患者口碑,建立忠实客户群的角度做市场,甚至相反!
3、人才使用:错误的认为医院经营只能用学医的人才行,却忽略了技术、管理、财务、策划、销售、服务等各领域的专业化分工与协作!即便全才,也会顾此失彼!更何况技术类与管理、销售类行事风格很难合二为一。民营医院的经营与发展,更需要多元化齐头并进,缺一不可!
4、人性化服务:都知道服务是一块等待切割的“蛋糕”,但公立医院不屑!多数民营医院却也无从下手!有的仅通过制定就医规范或者利用绩效激励提升服务质量,但由于设计方面缺陷,现场能够保持下去的很少,甚至由于不当的绩效刺激导致“宰人”现象发生,致使效果适得其反,影响自己品牌发展。

民营医院经营的几点建议:
目前,有限的公立医院资源无法满足市场需求,民营医院作为一种市场补充,有其独特的市场空间与发展潜力。如果把握好运作规律,避免照搬公立医院的经营模式,更全面的采用企业运营与市场营销的方法,“避实就虚”开展差异化经营以适应独特的市场需求,将必然超越公立医院模式形成一种独特的产业。
1、营销方面:民营医院与公立医院最大的不同之一在于主动营销,主动把自己的优势卖点宣传出去,但切忌夸大与忽悠成份!应注重品牌经营,良好的口碑才是民营医院的发展基础。
2、服务方面:公立医院服务普遍跟不上,这恰恰是民营医院发展的真正空间,应重点在就医服务与后续服务上下大功夫,这里商机无限,也是民营医院差异化竞争的必由之路。
3、人才方面:民营医院另一最大的不同就是更需要各方面专业化人才。同时,民营医院固有的松散型人力资源结构客观上需要主要经营者应是管理型人才,所谓“技术型花开一支,管理型花开一片”。
4、管理方面:民营医院更需要将所有权、经营权、监督权有效分立,通过完善管理模式,调动全院人员的积极性,促使人员自发、用心做好每一项工作,促进医院品牌化发展。

上述建议同样适用于医药市场连锁经营。
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附加信息
特殊技能:企业发展阶段:个体户→ 专业户→ 公司化→ 部门专业化→ 集团多元化
不是所有企业都能顺利完成一次次过渡与提升,有的企业十年都还在专业户阶段徘徊,或许他已经有好几家企业,也在称某某公司或集团!没有轻而易举的提升,每一次突破都是革命,需要拿出胆识与勇气!
企业困境分析:
1、企业为什么不规范?因为没有真正完成从专业户向公司化的转变,即制度不规范!
2、企业为什么不高效?因为没有完成从公司化向部门专业化的转变,即做事的人不专业!
3、企业为什么不壮大?因为没有完成从部门专业化向集团化的转变,即没有完成集团多元化管控!

企业人才缺乏的主要原因:
人才的特点之一是“永不满足”,薪酬不是确保人才留下来的决定因素,搭建发展平台才是留人的关键!企业招聘切忌侥幸心理,应首先考虑如何留人?如何使留下的人用心工作?如何创造环境使人才脱颖而出?当前多数企业的现状不是缺乏人才,而是如何吸引、留住以及挖掘培养人才的问题!是建立完善管理模式的问题!但遗憾的是多数企业只是把精力用在招聘上,认为招来人才就会“一劳永逸”了。这种想法忽略了一旦人才不适合或者流失给企业带来的巨大隐形损失,甚至沦为竞争对手的培训基地!

企业摆脱管理困境,解决人才缺乏——方法分析:
1、通过内部自己解决。误区原因:
企业内部面临的问题,并非企业缺乏解决办法,正如“一名好的外科手术医生无法亲自给自己做手术”一样,只因“身在其中”。 
2、采取招聘“空降兵”解决。误区原因:
⑴文化(习惯)的冲突;
⑵因内部各级管理层的不服气不配合造成的“排斥力”,致使“空降兵”在相当长的时间内无法正常发挥,或被内部习惯熔化,或被迫走人。
3、通过“第三方”,借助外力引进吸收先进的管理方法和经验,“量身定制”基础管理模式,搭建企业与个人的发展平台,即“栽下梧桐树,自引凤凰来”。可行性分析:
⑴“第三方”具备对各行业管理共性提炼的经验,具备管理企业的视角高度;
⑵因为“第三方”身份,能够更加科学地解决好企业内部所有权、经营权、监督权的三权分立;
⑶便于与企业不同层级的员工进行沟通,准确了解企业不同的意见和建议,更加客观公正地进行综合分析。

应聘方式:为避免“空降兵模式”给双方带来的风险,本人先以第三方身份介入企业,完善管理(或营销)模式与搭建发展平台,时间大概3—4个月左右,经双方相互磨合考察后,再确定本人具体企业身份。
具体流程:现场培训与诊断(时间约5天左右)加深双方了解 → 提交诊断报告与解决思路,双方确定是否按解决思路介入企业下一步整合工作 → 签订协议 → 双方共同成立项目组(帮助企业培训或招聘,为今后管理模式的执行、修改、升级做好人力准备)→ “量身定制”企业管理(或营销)模式并进行反复论证 → 模拟推演 → 培训与试运行 → 正式运行

发展意向:(地点不限)希望在帮助规范化变革的同时,彼此相互考察。期望能够选择到适合发展的平台,遇到真正礼贤下士,尊重人才,有事业心,待人诚信的企业家成就一番事业。 
(注:敬请以下企业或人士免谈:1、盲目招聘,不在乎双方“磨合”风险的企业;2、缺少勇气规范的企业主;3、自以为是,认为自己什么事情都能做好,不懂“借力发力”、科学管理的企业主。)
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