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HR们多在做无用功

作者:120医疗人才网 时间:2017/9/7 9:55:00

 

 HR们多在做无用功

 

昨天,和一个毕业不久、工作不久的HR本科生交流,我不经意的讲出“多数人力资源总监(经理)都在做无用功”这个观点。后来,仔细想想,我自己倒吓了一跳——是这样吗?作为一个曾经的人力资源总监,我这个观点站得住脚吗?

 

很多HR倒置了HR本末?

 

我曾经不止一次就这样一个问题,在不同场合问过很多人,包括高管、部门经理、HR们:“一家公司,首席人力资源官CHO是谁?”“一个部门,最高人力资源首长又是谁?”很多人,包括HR们,要么面面相觑,要么毫不犹豫地答:“CHO当然是人力资源总监(经理)”。

 

我接着问:“有多少HR可以决定公司HR政策,包括用人取向、绩效政策和薪酬福利?”“有多少HR可以影响组织文化?”应者寥寥。而我的看法则是:“公司的CHO是最高管理者,例如董事局主席、公司总裁、总经理;部门的CHO则是该部门的最高首长".

 

公司用人的核心目的是寄望于员工创造价值,收获利润。员工招聘的决策、技能培训的实施、工作绩效的评价、薪酬的支付、员工关系的管理,这些看似人力资源的专业工作,都是谁在实施?是部门经理!是那些直接创造价值的过程负责人。HR们扮演了支持、支援、协助的功能。

 

看看一个例子。某公司选聘一线员工50名,需求来自某2个部门。于是,HR发布招聘信息、筛选简历、通知面试、进行初试……忙的不亦乐乎,初试合格64 人。到了技术环节的复试,则安排技术部门、用人部门主导。最后,做决定的,是直线部门的负责人。录取不到30人。于是,HR们重复以前的步骤,直到招满。

 

这些员工入职后,HR们安排入职培训,于是,关于厂规厂纪、关于企业文化,都有HR自行承担。到了技能培训这个环节,又要依靠用人部门。

 

发布招聘信息,组织面试,组织入职培训,组织继续教育,制定绩效考核方案,制定薪酬管理方案……很多HR以为这就是人力资源管理的全部或核心,很多人因为这样的“认为”而不自觉地走入“HR是中心”的“权力”部门的怪圈,于是,针对个案制定这制度那规定,针对所谓“违纪”发文处罚,于是,“权力中心”逐渐形成、巩固,人们的“以为”更加根深蒂固……

 

多数HR并不懂主要业务?

 

某高科技企业的人力资源总监,在不到30天内完成了所有64个岗位的《岗位职务说明书》的编制任务——绝对的HR专业性工作——一件咨询师交给的任务。我们来看看这个过程吧:人力资源总监领受任务后,首先召集本部门会议,分派各自负责额部门;然后,召集部门主管会议,说明目的,提供样表,提出要求,会上各部门表示按时完成任务。

 

会后,各部门将样表交给所有岗位任职人员填写,3天后收集起来,打包上交给HR中心。HR总监组织人员汇总,修改,编号……于是,完成啦

 

也许你会问,“这个过程有问题吗?”我会说“没问题”。如果你再问“这个过程有问题吗?”我会告诉你“有问题——工作分析应该这样进行吗?”

 

招聘、培训、人力资源规划、员工任职、绩效考评、薪酬支付、工作改进、员工配置……这一系列工作的基础依据是什么?是岗位职务说明书,这是毋庸置疑的。

 

《岗位职务说明书》是各级管理者组织员工、管理员工、安排工作、创造高绩效、评价员工绩效的关键依据,是HR们据以了解、熟悉、掌握公司业务的关键依据,是建立在工作分析基础之上的,这一点,应该没有异议。

 

可是,我们的人力资源总监为何如此草率呢?我们的部门主管为啥这样急于交差呢?午夜扪心,有多少HR可以理直气壮地回答“我扎扎实实做过工作分析!我对每个岗位了如指掌!”

 

现在的《岗位职务说明书》多采用描述法编成。谁来描述?HR们?不是,或者不全是,主要还是直线部门的经理或工作人员,因为HR们并不了解每个岗位的特征、常态性/非常态性的工作、时间分配、技能要求等等,了解这些的,是那些岗位的亲历者和其直接管理者。在员工选聘上,鲜有HR们直接进行到底的,决策者往往是直线部门的负责人。为啥?因为HR们不懂岗位、不懂流程、不懂业务!

 

多在“管人”,鲜有“管组织”

 

如果,按“管理”的不同定义,将“管理者”区分为“管人的管理者”、“管事的管理者”和“管组织的管理者”的话,多数HR们属于哪一类呢?

 

管人、管事、管组织,是三个不同的境界,三个不同的层次。管人者,多是基层主管,管事者主要是中层干部,而管组织者,则往往是组织的高层领导人。

 

昨天和HR本科生交流时,我曾经问:“假如某项流程(过程)交由HR负责提出改进方案,应该如何做?”“假如将某个分支机构完全交由人力资源总监(经理)去筹建,并规划全盘业务,确定当前的关键经营要素,中国医疗人才网www.120job.cn规划建立未来的核心竞争力,可能完成吗?”HR本科生哑然,我亦哑然……

 

是的,只能哑然。试想想,如果你是某家公司的人力资源总监,这个任务交给你,你可理直气壮地回答“我可以”吗?再想想,在深圳,有多少人力资源总监(经理)可以理直气壮地肯定回答这个问题?30%?或许不到吧?这就是管人者和管组织者之间的差别。

 

诚然,在大多数实体组织,人力资源是主要的支持过程,但绝不是关键的价值创造过程。因此,如何从“权力中心”走出来,走上服务、支持、指导的专业化之路,如何从人力资源的专业管理转变为“人力资源的变现”管理,如何从“管人者”变身为“管组织者”,是一个我们值得思考的问题。

 

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